预算考核的重要性是什么？

解析过去，进行预算考核的目的，是为了更好的发挥激励机制，控制现在，同时也是为了更好地进行下一年度的预算，筹划未来。

一、为什么考核

如果企业的存续期较长，那么企业的预算一定不是零基预算，这个预算是有基础的，甚至还可以追溯较长的时间。也就是说，企业的预算是滚动预算。从纵向来分析，每年的预算都是有可比性的，可以看出企业增长的轨迹、变化的趋势，从中分析出对企业发展具有重要影响的事项，认真解析，找出原因和应对之策以及改进措施。对过去，对历史的总结，便于企业吸取前车之鉴和经验教训，不再走弯路，奖励先进，激励后进。对不切实际的预算进行调整，让预算更趋合理，让员工更加充满信心与激情。这就需要对照年初预算进行考核。

那么，预算考核是什么？预算考核是对预算执行情况的考核评价，以预算编制的内容为基础，以预算执行对象为考核对象，以预算指标为考核标准，通过预算执行结果与预算指标的对照分析，进行绩效评价，并根据绩效评价结果，进行奖惩。简单说，企业预算编制一般以年度为期限，预算考核也就是对年初预算进行考核。

预算考核的意义。预算考核对于发挥预算的约束与激励功能、增强预算“刚性”，强化预算执行，确保预算目标的实现具有重要意义。也就是说，预算考核严格到位，预算才会在员工心中形成必须执行的“法”，才不会将其视如儿戏。

预算考核的重要性与作用。如果预算考核不严格、不全面、不到位，不疼不痒，极有可能导致预算目标难以实现，预算管理流于形式。如果预算考核指标不科学，考核过程不公开透明，考核结果不客观公正，会极大地影响各预算单位的积极性，被考核对象不能心悦诚服，不能起到奖优罚劣的激励作用，其重要性与作用不言而喻。

二、由谁考核

预算考核，由谁来考核,也就是考核主体的问题。一般由企业的预算委员会以及其下设的办公室或日常管理机构进行考核。

企业成立有预算委员会，预算的编制与执行由预算委员会实施，考核应该还是由预算委员会进行考核。有人认为，在企业，这可能不是一个常设机构，用的时候，就有它，不用的时候，就没有。

通常情况下，预算管理委员会主要是通过定期或不定期召开预算工作会议开展工作。其实这个机构下应该设立一个常设机构，预算管理办公室或预算委员会办公室，具体履行预算委员会的日常管理职责，当然这就包括监督考核职责。这是一个看似松散但实质与各预算单位紧密相联的机构，其主任一般可由总会计师或财务总监、分管财务工作的副总经理兼任。工作人员除了财务部门人员以外，还应包括计划、采购、生产、销售、人力资源、研发等各个业务部门以及分子公司的人员参加。

从编制预算，到执行预算，预算的实施，预算的调整，最终预算的考核，都离不开这个机构，也就是说，这个机构实质存在于企业生产经营的各个时期与各个环节，也就是这个常设机构的工作人员，都是对预算的编制、执行与实施情况了如指掌的人，才有资格进行考核，只有熟悉情况，知己知彼，才能达到考核的目的。

三、考核什么

预算考核包括两个方面，一个考核的对象，二是考核的内容。实质上所有的预算单位都是考核的对象，所有的预算内容，就是考核的内容。预算的控制是全过程的，不应该有盲区和死角。预算的考核也一样，是全面考核，全员考核，全过程考核，也没有盲区与死角。

预算考核的对象是所有预算单位，所有预算单位都有不同的预算内容，根据各个预算单位不同的预算内容分别进行考核，就是考核的内容。主要是考核预算目标的完成情况，分析实际完成工作任务与预算目标的差距，包括其中质量目标，业绩目标，管理目标等等。找出原因，是出色完成，还是未完成目标任务。

出色完成的，要总结经验，找出工作中的亮点，可以从管理创新、技术创新、为企业服务等方面进行描述，包括时间、事件、参加人员、取得成绩等，并对工作结果的积极意义及成果方面进行评价。同时总结工作中有推广价值的经验，主要是对管理改进及未来工作开展有积极借鉴意义的经验，进行推广，以运用到下一年度的预算编制与执行之中。

未完成任务的，要总结过去一个预算年度中存在的问题与不足，哪些是客观因素，哪些是主观因素，哪些是可以改变的，哪些是不能改变的，如自然灾害、政策因素等客观因素的，可以根据实际情况进行考核。如果是人为因素，要针对问题和不足，提出解决、改善思路并拟定可以采取的举措，并针对性进行处罚。

考核的内容还包括：检查预算管理制度的落实与执行，企业预算执行情况，汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算委员会提交预算执行分析报告，为委员会进行决策提供参考并拟定下一步调整或行动的意见与建议方案；年中考核还包括接受各预算单位年中的预算调整申请，并对其进行审查，根据审查情况，集中制订年度预算调整方案，对调整的提出与执行进行考核，提出预算考核和奖惩方案，组织对企业各预算单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议。

四、怎样考核

预算考核怎样进行？首先要建立一套预算考核的制度。制度体系具有提纲挈领的作用，应明确预算考核的主体、考核对象、考核期间、考核指标、考核程序、考核结果公布与奖惩原则等。

其次是科学设计预算考核指标。预算考核指标不是拍脑袋拍出来的。预算考核指标应该结合企业实际，符合各预算考核单位与考核的内容，具有可操作性，清楚明晰，接地气。定量指标为主，定性指标为辅。通俗地说，年度预算定了一个总盘子，总盘子分解到了各预算单位，相当于各切了一小块蛋糕。预算考核既要考核总盘子，也要考核各个子蛋糕。考核指标中的定量指标就是根据总盘子和子蛋糕来制定的。

第三，公开、公平、公正是预算考核之关键。考核指标，也就是通常所说的评分标准。企业应当制定分值标准并公开，用以进行业绩考核。比如销售部门年度实现的销售收入，生产车间的生产量、生产成本，这些数据各预算单位都可以跟自己打分，因为这个标准是公开的，大家都知道考核的目标，自己完成没有，完成了多少，是超额完成还是未完成，一目了然。

预算管理办公室各相关工作人员根据会计资料和动态经济信息，通过参加各部门及分子公司的预算执行分析会议，全面、系统分析各部门及分子公司预算目标的完成情况和存在的问题，提出的建议和措施，报公司预算委员会和预算各执行部门。公司预算委员会依据各部门预算执行情况对各部门及分子公司进行考核，经被考核部门、责任人确认后兑现奖惩。

考核时，应注重三个原则。一是纵向原则，上级对下级进行考核；二是直接原则，直接上级对下级进行考核；三是分离原则，即预算执行与预算考核分离，不能自己考核自己，既当运动员又当裁判员。

重预算编制而不重预算的执行与考核，那就是纸上谈兵，预算就成了一种形式上的东西，而无任何实质性的用途，对企业没有任何指导意义。

五、考核结果的运用

考核，不是为了考核而考核；考核，是为了更好地发挥激励机制，奖优罚劣。所以考核结果的运用，显得尤为关键。奖惩方案的审议，要报预算管理委员会审议，考核结果与奖惩建议，也要经预算管理委员会审议。

预算考核的结果应与各预算执行单位以及员工的绩效薪酬、职位晋升等进行挂钩，实行激励奖惩，将回头看的结果落到实处，并将考核结果公之于众，真正达到预算的激励机制。只有将已经过去的预算考核进行彻底，才好落实下一年度的预算编制，也才为下一次的回头看奠定坚实的基础，从而形成预算在企业内相当于“法”的“刚性”观念，真正起到全面预算的作用。

如果企业已经实行了滚动预算的管理体制，实行了预算的常态化管理，那么预算的考核已不是简单的年度预算年度考核，而是经常性的考核，经常性的回头看了。这时，企业的预算考核已经融入到了企业的血液之中，骨髓之中，会时刻伴随着企业，和企业一起成长。