家乐福运营遭遇四大难题

今天会计学习资料网小编给各位财务会计朋友带来的是有关：家乐福运营遭遇四大难题的财会基础知识，这篇家乐福运营遭遇四大难题会计实务操作教程为您讲解了在账务处理中家乐福运营遭遇四大难题的相关财会处理技巧。

　　当企业做到一定规模后，它的核心竞争力也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易。

　　有时候，经营管理一个企业其命运也同样受“蝴蝶效应”的影响，牵一发而动全身。供货商关系不和谐、采购制度不合理、分权制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一个出现问题，其运行的结果或许就是四面楚歌式的烦恼，比如家乐福。

　　供货商关系不和谐

　　时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。

　　可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”家乐福永远把风险转给供货商。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，双方存在明显争议的地方也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。而有些门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。

　　全球范围之内，宝洁等大型供应商对家乐福的这种做法也是怨声载道。比如，在法国家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。造成这种情况的主要原因是：家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有与关于合作的企业形成一体化的合作目标。而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就和谐相处，不会收合作企业的高额进场费了。此外，家乐福采取的分区采购政策，更使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多，致使几乎所有的人都已经不指望在这里挣多少钱，但都只能在那里硬挺着，抢市场占有率、辐射率，做产品形象宣传，为树立品牌服务。以至于供应商们身陷其中，常年亏损，心有不甘。

　　期待分权制衡

　　2010年1月15日，家乐福全球发布了2009年第四季度业绩报告，第四季度销售额为260亿欧元，微升1%，此外，其2009年全年营收960亿欧元，同比下降1.4%。不过，家乐福在中国的业绩独好，第四季度同店销售额增长3.1%，全年增长1.8%。2008年家乐福中国销售额为338亿元人民币。以至于家乐福宣布2010年将继续保持往年的平均增长拓店速度——年增20家-25家新店，以确保100亿美元的投资计划运转无虞。不过，作为实现利润的盈利支持，是商品毛利与后台毛利相结合的经营方式。新品引进、DM谈判等工作已由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等就得都由各门店独立操作，这种采购权与经营权分离，无疑给门店在管理上带来很大的不确定性。否则，门店的扩张会反过来成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。所以这是家乐福管理架构前后两套政策的分界点。

　　基于此，家乐福在中国*9个省级采购中心在江苏南京成立，自上而下推行由MU(区域采购中心)到CCU(城市采购中心)的转变。以往公司需要一个团队分别与家乐福各个门店以及总部采购部联络，需要一周才能完成的订单、入货、取条形码、送货的流程，现在只需要一两个人与设在当地的区域采购中心联络，即可完成。

　　从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层:由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来，既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。

　　实际上，这个尝试性的改动直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。

　　采销合一弊端浮现

　　善于用数字说话的零售企业，每一天也都用各种数据进行考核。门店将压力分解到每个人头上，而且目标一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。在家乐福从事采购管理的工作人员也经常“坐卧不安”，因为很多内外资连锁卖场追逐目标的*5化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。比如，在家乐福，由于门店的自主权很大，如果和店长的关系搞得好，他甚至能允许给商品换条码。采购部门订的商品，店长认为不合适，可以重新选货。而门店也可以根据商圈消费的需要自己换货。门店采销合一的*5特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。

　　故此，采购和销售的责任由同一人负责的采销合一制度，优点是效率高、作业弹性大，但因缺少反对党，亦易产生弊端。以“课”为利润中心的考核标准，只要按预算上报毛利额，即达成目标，容易导致课级别主管向供应商要利润索回扣，以弥补亏损或隐藏利润。因此，向供应商索取各项进场费、上架费、节庆费等名目繁多的费用虽家乐福不是始作俑者，但变本加厉的责任则不容推卸。

　　其实，门店采销合一的利弊都很明显，由于权力的过度集中和放开，会增加问题产生的概率，也可能滋生助长权力人员的投机贪污心理。当店长具备“商人”的角色时，对他的综合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因人为因素出现问题。如果阴险、狡猾、巧取、豪夺等手段可以在商业谈判中公开被鼓励，那么厂商在很多的痛苦中夹杂着很少的快乐，甚至尽了*5的努力，最后却仍落得血本无归、颗粒全无而无路可退的情境下，不得已铤而走险时，就开始在质量上动脑筋了。这种采购理念，对市场假冒伪劣商品的流通，不无助长之嫌。

　　物流配送的“后门”

　　提到家乐福的配送，就不得不提到上海成协物流配送有限公司(以下简称上海成协)。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，上海成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛等多家超市的货物后，其运力和仓储利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的翘楚。

　　家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单*9时间转给上海成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。

　　这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还很多。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一旦误货，各门店从200元到1万元罚款不等，这让它不得不找“说得上话”的人，以求多补单，少罚款。而这其中，回扣就在所难免了。

　　毋庸讳言，作为一个超大规模的零售企业不断扩大规模，家乐福通过快速开店、占领市场并提升整体营业额，从而降低整个商品采购成本。这是无可厚非的。但是当企业做到一定规模后，其自身运营管理能力成为了持续发展的瓶颈，侧面说明它的竞争核心也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易，这需要从运营管理模式、流程设计、管理风格细化，以及人才培养和储备等诸多方面进行深入和彻底的变革。

　　从这点而言，已经在中国市场摸爬滚打十多年的家乐福，必须迅速建立适应本土企业的有效运营管理模式、管理流程，开发出具有本土适应性的管理方法和工具，充分体现既有的区域优势，从而彻底改观日常沿袭的一些运营误区，真正建立起现代零售运营管理的能力。

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